In der Literatur wird die Einführung des Changes Managements als sehr aufwändig beschrieben, da man an die Unternehmensstruktur ran muss. „Nur wer es schafft…Veränderungsprozesse als festen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen…wird dauerhaft erfolgreich sein.“ (Kostka/ Mönch, S. 6). Dabei scheint es egal welchem Change Modell man folgt. Sowohl das 3-Phasen-Modell von Lewin als auch das 8-Stufen-Modell von Kotter oder das 5-Phasen-Modell von Krüger, immer wird ein genereller Ansatz für Veränderungsmanagement gewählt.

 

Warum nur? Gibt es nur „große“ Veränderungen? Ist es tatsächlich so, dass der Mensch keine Veränderung will?

„Alles fließt“, schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“ Das gilt auch für Unternehmen und für die Mitarbeiter. Und das machen Unternehmen und die Mitarbeiter auch – meist unbewusst, unstrukturiert.

 

Jedes Unternehmen hat einen oder mehrere Change Prozesse. Ein Unternehmen muss sich ständig mit Veränderungen auseinandersetzen. Allerdings gibt es für diese Veränderungsprozesse meist kein strukturiertes, definiertes Vorgehen. Es sind gelebte Prozesse.

 

Die Frage ist nun, wie kann man diese gelebten Prozesse strukturieren. Denn eins ist klar:  Systematisches Change Management erreicht mehr Veränderungsziele (vgl. Rettig).

 

Alle Publikationen zum Thema Change Management oder Veränderungsmanagement beziehen sich meist auf größere Änderungen und sehen als den schwierigsten Part den Unwillen der Mitarbeiter.

 

„Mitarbeiter müssen den Wandel nicht nur intellektuell verstehen, sondern emotional“, sagt Imke Keicher, Leiterin der Change-Management-Sparte bei der Unternehmensberatung Capgemini (vgl. Rettig). Sie müssten Gewohnheiten aufgeben, umlernen, neues Wissen zulassen.

 

Ist das tatsächlich so? Stehen die Mitarbeiter eines Unternehmens Veränderungen immer so negativ gegenüber? Was ist mit der Vielzahl von kleineren Änderungen, die nicht unbedingt direkten Einfluss auf das Arbeitsleben der Mitarbeiter haben?

 

Dort anzusetzen hilft vielen Unternehmen schon ein ganzes Stück weiter. In dieses alltägliche Change Management eine Struktur zu bringen, lässt sich einfacher bewerkstelligen.

 

Eine Möglichkeit ist, ein verpflichtendes Change Formular gemäß den 7 R’s nach ITIL einzuführen (vgl. ITIL Service Transition, S. 74). Dabei gibt es Pflichtfelder für den Antragsteller und Pflichtfelder für die Change Bearbeiter.

 

Pflichtfelder für Antragsteller

1.      RAISED           Wer hat den Change beantragt?

2.      REASON         Was ist der Grund für den Change? Was passiert wenn der Change nicht durchgeführt wird?

3.      RETURN         Was ist das gewünschte Ergebnis des Change (der Nutzen)?

Pflichtfelder für Change Bearbeiter

4.      RISKS              Welche Risiken sind mit dem Change verbunden?

5.      RESOURCES  Welche Ressourcen sind für die Durchführung des Change notwendig?

6.      RESPONSIBLE  Wer ist für das Bauen, Testen und Ausrollen des Change verantwortlich?

7.      RELATIONSHIP  Welche Beziehung existiert zwischen diesem Change und anderen Changes?

 

Damit schafft man eine solide Grundlage, um über einen Änderungsantrag zu entscheiden.

 

Der nächste Schritt ist dann die Festlegung der Genehmigungsstruktur. Wer darf welche Art oder welchen Umfang von Änderungen freigeben?

 

Mit diesen beiden Maßnahmen kann man schnell den gelebten alltäglichen Change Prozess strukturieren, wiederholbar machen und einführen.

 

Darauf lässt sich dann ein erweitertes Change Management auch für „große Veränderungen“ aufbauen.

 

 

Autor: Dr. Guido Hoffmann

 

 

Literatur:

Daniel Rettig , „Wie der Wandel in Unternehmen gelingt“, Wirtschaftswoche, 02.04.2014

Claudia Kostka/ Annette Mönch, „Change Management“, München 2009

Kurt Lewin, „Resolving social conflicts: selected papers on group dynamics“, Harper, New York 1948

JP Kotter, „Leading Change“, 1995

W. Krüger, „Excellence in Change“, Wiesbaden. 2009

ITIL Service Transition, 2011