Governance ist ein Modewort der IT geworden. Genau wie “Prozess” vor fünfzehn Jahren und “Service” vor zehn Jahren ist Governance in aller Munde. Von diesem Heilmittel versprechen wir uns die Lösung vieler Probleme der Service-Erbringung. Insbesondere in Outsourcing-Situationen erhofft man sich von “Service Governance” die nötigen Stellschrauben, um den Dienstleister nicht nur zur Vertragskonformität zu bringen, sondern auch um höhere Qualität, Transparenz und Zusammenarbeit – kurz gesagt, einen besseren Service – herbeizuführen.

Kann eine bessere Service Governance diese Erwartungen erfüllen?

Zunächst sollten wir klarstellen, was Service Governance überhaupt ist. Häufig wird der Begriff für die Verantwortungsstruktur bzw. Rollenhierarchie in einer Organisation oder – im Fall von Outsourcing – für die Paarung der Rollenhierarchien der beiden Partnern eingesetzt. Das ist sicherlich ein Teil der Service Governance, aber nicht alles.

ITIL definiert “Governance” (also ohne “Service”) so: 

„Sicherstellen, dass Richtlinien und Strategien auch tatsächlich implementiert werden und die erforderlichen Prozesse korrekt eingehalten werden. Die Governance umfasst die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten, Maßnahmen und Berichte sowie Aktionen zur Lösung aller identifizierten Anliegen.“/1/

Auffallend ist, dass die Definition aus deutlich mehr als nur Rollen und Verantwortungen besteht. Es kommen die Einhaltung der Prozesse, Überwachung und Berichterstattung und Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen hinzu. Das sind kollektiv die Mittel, die es einem Geschäftsführer erlauben, ruhig zu schlafen. Solange die Mitglieder der Organisation sich an Prozesse halten, ihre übertragenen Verantwortungen ausüben und Maßnahmen einleiten. /2/ 

Wir können problemlos “Service” davor packen, um den Fokus auf die Service-Organisation(en) und Service-Erbringen zu richten.  Damit wird unsere Definition: “die Sicherstellung, dass Richtlinien und Strategien für die Lieferung von Services tatsächlich implementiert werden.” Der zweite Satz von oben bleibt enthalten, außer dass es sich um Service Anliegen anstelle von “aller” Anliegen handelt.

Nah gut, und was machen wir damit? Angenommen, dass wir alle Prozesse etc. definiert und ausgerollt haben, löst das unsere Probleme der Vertragskonformität und Service-Verbesserungen?

Es gibt mindestens zwei Voraussetzungen:

1. Durchgriff im Sinne der Service-Erbringung. Die Prozessrollen in einer ITSM Organisation müssen die Macht haben, die ihr übertragene Verantwortung laut der vereinbarten Prozessdefinition auszuüben. Bitte merken: es handelt sich nicht um Hierarchie, sondern um die Befähigung aller Rollen.

2. Radikale Service-Orientierung aller Mitarbeiter. Hierfür müssen alle verstanden haben, dass die Lieferung eines Mehrwerts für den Kunden die primäre treibende Kraft des Ganzen ist. Je klarer die Prozessbeteiligten auf allen Ebenen sehen, wie ihre Arbeit den Kunden direkt unterstützt, desto mehr ergibt die Tätigkeit einen Sinn und damit auch eine Handlungsorientierung.

Ohne diese zwei Aspekte bringt die Service-Governance wenig. Was nutzt die Festlegung der Organisationshierarchien (bzw. ihre Paarung in einer Outsourcing-Situation), wenn sie nur dazu dient, Eskalationslinien zu etablieren. Eine Eskalation überträgt die Problemlösung nur zu höherrangigen Personen, die weniger vom Problem verstehen. Schön wäre es ohne Eskalation auszukommen.

Man fragt sich, ob eine Service-Governance am Ende notwendig ist, wenn die zwei o.g. Voraussetzungen erfüllt sind?  Die Heilmittel scheinen wo anders zu liegen.

/1/ Offizielle ITSMF-Glossar.

/2/ Wir haben in diesem Artikel hauptsächlich aus der ITSM bzw. ITIL-Sicht das ganze betrachtet.  COBIT kann genauso gut hier eingeschlossen sein.  Und COBIT bietet einige der Details, insbesondere hinsichtlich der durchgängigen Zieldefinitionen. Aber auch COBIT leidet unter Machlosigkeit, wenn die Verantwortlichen Prozessbeteiligiten keinen Durchgriff und keine Service-Orientierung haben.

Autor: Dr. James Mitchell Lee

März 2017